전경련중소기업협력센터(소장 양금승)와 상생협력연구회(회장 이종욱 서울여대 교수)가 5일 서울 팔래스호텔에서「제1회 건강한 기업생태계 조성 포럼」을 개최했다.

‘대기업과 중소기업이 협력해서 건강하고 경쟁력 있는 기업 생태계를 만들자’는 취지로 새롭게 출범한 이 포럼은 일종의 ‘경쟁력 강화 프로그램’이다.

이날 포럼에서 첫 번째 연사로 나선 돈 브래들리 회장은 “중소기업에서 근무한 경험이 창업의 생존기회를 더 높일 수 있다”고 강조했다. 브래들리 회장은 세계적인 중소기업 전문컨설턴트로 현재 중소기업국제협의회(ICSB) 회장을 맡고 있다.

이어진 강연에서 조지워싱턴대 솔로몬 교수는 “도전을 두려워하지 않는 진취적인 기업가 정신이 청년 층에 널리 퍼져야 창업기업이 더 늘어날 수 있고, 이들 창업기업들은 미래 글로벌 대기업을 만드는 씨앗이 된다”고 밝혔다.

「녹색경제」가 전경련중소기업협력센터 사업기획팀 변민석 연구원의 도움을 받아 두사람의 강연 내용을 정리했다.

“중소기업에서 일하면 전체 경영을 배우고 언젠가 창업할 수도 있다”

저희 조직 역사에 대해서 말씀을 드리겠습니다. 저희는 사실 1955년에 설립이 되었고요. 최초로 국제회원제를 가지고 있는 조직이었습니다. 중소기업을 전 세계적으로 육성 내지는 발전시키기 위한 목적으로 설립이 되었고요. 2,000사 이상의 회원사를 가지고 있고 70개국 이상에 진출해 있습니다. 뿐만 아니라 산하 조직이 12개의 지역조직이 있고요.

그리고 웹사이트도 운영하고 있습니다. 그리고 워싱턴디씨에 국제사무소를 두고 있습니다. ICSB는 이사회도 있고요. 이사회에 한국도 포함이 되어 있습니다. 산하조직으로서 그리고 정식회원으로서 한국이 가입이 되어 있고요. 그리고 국제회원사들은 ICSB의 여러 지원을 받고요. 이외에도 산하조직들이 있습니다. 전반적인 방향을 제시를 하고 그리고 중소기업 경영을 더욱더 지원해주는데 초점을 맞추고 있습니다.

이외에도 국제사무소가 있어서 다양한 지원을 제공해 주고 있습니다. 선출되는 임원이 14분계시고요. 그리고 10곳의 산하조직과 2개의 챕터가 있습니다. 그리고 이런 국제사무소는 말씀 드린 대로 워싱턴디씨에 소재해 있고요. 200개 이상의 회원사들이 있고 이런 산하조직에 포함되지 않은 기업 수가 200곳 되고 있습니다. 이는 전 세계를 돌아다니면서 얘기를 한다는 말을 하고 있는데요. 작년에 스웨덴에서 있었던 미팅이었습니다.

올해는 연례총회가 뉴질랜드에서 개최될 예정입니다. 그리고 민간부부분의 참여도 있습니다. 그리고 실제 현업에서 일하시는 분의 협력을 통해서 연구와 정책의 교두보 역할을 하고 있습니다. 그리고 저희 조직의 후원사들입니다. ICSB에 대한 개괄적인 소개 말씀을 드렸는데요. 이제 중소기업과 미국에서 일어나고 있는 기업에서의 상황 그리고 여러분들께 도움을 드리고자 하는 말씀 몇 말씀 드리고자 합니다.

우리는 매우 어려운 시대에 살고 있죠. 왜냐하면 더 작은 자원을 투입해서 더 많은 것을 얻어가려고 하죠. 이런 것에는 변함이 없을 것입니다. 그런데 이것이 시사하는 바가 뭘까요? 저는 과거에 구매 담당이었는데요. 공급관리 기관에서 구매담당을 했었습니다. 그래서 저의 경험을 토대로 본다면 이런 구매자에 대한 의존도가 훨씬 더 커질 것입니다.

왜냐하면 지금까지 구매했던 제품의 대체제품을 구매하려는 관심이 많아질 것입니다. 왜냐하면 점점 자원은 한정이 되어 있고 과거에 사용했던 제품을 더 이상 사용하지 못하게 될 것입니다. 오늘날 생존하기 위해서는 경제적인 지리학이라는 중요한데요.

또한 제품이나 원료가 어디에서 오는지 아십니까? 한 곳의 공급 차질이 생기면 어디로 가야 되는지 알고 계시는지요? 그래서 제가 여기서 강조하고 싶은 것은 구매능력의 향상이라든지 재료조달의 원천 그리고 대체상품, 대체제품이 무엇인지 아는 것이 매우 중요하다는 것을 강조하고 싶고요.

그리고 과학과 혁신은 그만큼 더욱 중요한 역할을 하게 될 것입니다. 무엇을 대체할 수 있을 것인지? 어떤 방법을 요할 것인지를 알아내야 될 것인데요. 그렇게 알기 위해서는 엔지니어와 그리고 과학의 힘을 빌어야 합니다. 그래서 오늘날의 세계에서는 화학적인 반응이라든지 여러 과학 분야를 들여다보고 그것을 통해서 더 많은 정보를 확보해서 이런 새로운 세계에 살아남고 신제품을 개발할 수 있게 될 것입니다.

미국에서 일어나는 또 다른 현상은 여러 개 회사가 한 기업으로 하여금 영업의 30% 이상을 가져가게 끔 했습니다. 그렇게 해보니 협상력도 떨어지고 여러 부작용이 많았습니다. 그래서 한 개 회사가 사업의 35% 이상을 져가도록 해서는 안 될 것입니다. 왜냐하면 그렇게 독점구조가 형성이 되고 언제든지 다른 기업들을 문을 닫게 끔 할 수가 있습니다.

그리고 사람들이니 만큼 탐욕이란 요소를 간과할 수가 없습니다. 그래서 한 개인에 지나치게 의존을 하게 되면 사실 그 비즈니스는 필요 없을 수도 있습니다. 이 점을 많은 분들이 이해를 못하시는데요. 여기서 중요한 점은 항상 윈윈 상황을 조성을 해야 된다는 것입니다. 기업이 이익을 낼 수 있을 것인가? 그리고 여러분도 함께 이익을 낼 수 있을 것인가가 중요합니다.

그래서 미국에서는 같은 돈으로 최저가를 확보를 하는 것이 가장 중요한 관건이라고 할 수 있겠지만 이런 과정에서 꼭 염려해 둬야 될 것이 있습니다. 그 상대방에게도 생존할 수 있게끔 어느 정도 이익은 보장을 해줘야 되겠습니다. 오늘날 전 세계를 돌아보면 많은 기업들이‘노’라는 얘기를 못하는 것 같습니다. ‘그것을 못한다’라고 하는 것이죠. 그럴 경우에는 제품을 판매할 다른 기업을 찾아야 되겠습니다. 한 회사가 '이래라 저래라' 너무 강압적으로 할 경우에는 도움이 안 되는 것입니다. ‘제안은 이것 밖에 없으니 이점을 받아들이든지 아니면 거래를 안 하겠다’라고 강압적으로 나오는 경우가 있을 수가 있습니다.

제가 방금 윈윈 상황에 대해서 말씀을 드렸었죠. 고객이든 마케팅 기능이든 무엇이 됐든 간에 우리가 이익을 상호 창출할 수 있는 관계가 있는지 결정해야 됩니다. 그런 관계가 없다면 비즈니스 관계가 오래 유지되지 못할 것입니다. 그래서 여기서 중요한 요소 중의 하나가 어디에서 구매를 하는지를 봐야 될 뿐만 아니라 내가 누구에게 공급을 하고 있는지 그리고 고객을 파악을 하고 그런 과정에서 이익이 나지 않는다면 한 사람이 많은 것을 동시에 할 수가 없기 때문에 새로운 시장을 탐색을 해야 될 수도 있고요. 새로운 고객을 찾아 나서야 되는 상황도 생길 수가 있습니다. 그래야 윈윈 상황을 조성할 수가 있는 것이죠.

우리는 습관의 동물입니다. 그래서 익숙한 구면인 분들과 함께 거래하는 것이 편하긴 하는데요. 하지만 오늘의 세상에서 생존하기 위해서는 모든 상황을 점검을 해야 됩니다. 그래서 이익을 낼 수 있는 상황인지 파악을 해보고 만약에 그렇지 않다면 다른 곳을 찾아봐야 될 것입니다.

저는 은행업에 대한 예를 많이 드는데요. 은행장을 역임한 바가 있어서요. 보통의 저축계좌에서 100불 정도의 잔액이 없으면 그만큼 비용이 듭니다. 800불의 기본 잔고는 필요하죠. 저금리의 이익을 내기 위해서는 물론 가산 금리로 이익을 낼 수 있는 여지가 별로 없습니다.

그래서 저는 아주 듣기 좋게 고객에게 이런 얘기를 합니다. ‘잔고가 적기 때문에 거래가 필요 없다’라는 얘기를 수수료를 높게 부과를 하면서 간접적으로 전달을 하죠. 수수료가 높으면 그 고객은 다른 곳으로 이동을 하겠죠. 저는 돈을 벌게 해주는 고객 그리고 우수한 관계를 형성해주는 윈윈 관계인 고객을 좋아합니다.

하지만 안타깝게도 이 저축계정에 800불 정도의 잔고도 유지를 하지 못하는 고객이라면 은행입장에서도 세금 내야 되고 기타 사업비용이 드는데 그런 이익을 별로 내지 않는 고객들이 너무 많으면 저는 경영인으로서 생존하기가 어렵습니다. 그래서 저는 좋은 방법으로 수수료를 부과를 해서 그 고객이 다른 곳으로 알아서 가도록 합니다. 그래서 비즈니스를 다른 곳으로 가져가라는 얘기를 간접적으로 하는 것이죠. 왜냐하면 윈윈 상황도 아니고 이익을 내는 상황도 아니기 때문입니다.

이러한 세상에서의 성공의 열쇠는 직면하고 있는 모든 상황을 평가를 하고 이익을 내는 것인지 알아봐야 되는 것입니다. 저의 동료 분은 과거 회계사 분인데요. 제가 할 얘기 이다음 얘기를 굉장히 좋아할 것 같습니다. 바로 커스텀 카운팅이라는 개념이 굉장히 중요합니다.

많은 기업가들은 그 사업의 비용에 대해서 잘 인식을 못하고 있는 것 같습니다. 제조비용이라든지 유통비용이라든지 그 비용 개념에 대해서 잘 모르는 것 같습니다. 그래서 이런 차원에서의 비용을 다루는 회계는 점점 더 중요한 역할을 차지하고요. 이를 통해서 이 윈윈 상황이 되는지 상황을 평가하는데 도움이 되고 이익이 나는지를 최종 결론을 내릴 수가 있는 것입니다.

물론 이론도 훌륭하고 저도 마케팅에 대한 강의를 많이 한 사람으로서 이런 상황을 조금 불편하기도 합니다. 왜냐하면 저는 이런 얘기를 항상 들었습니다. 마케터로서 판매를 하지 않으면 제조비용이 얼마나 들든 상관없이 물건을 팔아야 된다고 마케팅 수업에서 항상 들었었는데요. 그래서 항상 발로 뛰면서 마케팅을 적극적으로 해서 그 어떤 어려움에도 물건을 꼭 팔아야 한다고 얘기를 들었는데요.

하지만 어떤 비즈니스는 거절을 해야 되는 경우도 있습니다. 이익을 내지 않는데 굳이 왜 거래를 하셔야 되겠습니까? 그래서 항상 윈윈이라는 얘기를 제가 자주 할 것인데요. 일맥상통한 얘기입니다. 또 다른 이 글로벌화 되는 세상에서 직면하고 있는 상항은 다문화가 존재하고 있다는 것입니다. 여러 가지 이질성이 있고요. 사고방식도 다양합니다.

그래서 한 가지 제가 지적해 드리고 싶은 것은 ‘거래 상대방을 알아라’그 사람의 배경이 무엇이며 사고방식이 무엇이며 사전에 조사를 해야 되는 것입니다. 비용문제를 다루기 전에 이 거래 상대방을 문화적인 관점에서 그 개인과 함께 거래를 할 능력이 있는가를 봐야 됩니다. 왜냐하면 서로 문화적으로 너무 이질적이어서 거래하기가 어려울 수도 있어서 그 중개인을 선임할 필요도 있을 것입니다.

직거래하기가 어려워서 중개인이 필요할 경우도 있는 것이죠. 특히 현재의 아랍세계에서 더 그렇죠. 미국에서 중소기업이 가장 발전하는 영역이 기업가가 여성인 경우입니다. 여성들은 아랍권의 일부 국가에서는 경영을 못하죠. 목소리도 내기 힘든 문화입니다. 그렇기 때문에 아랍권과 거래를 하기 위해서는 중개인이 필요합니다.

그래서 거래 상대방을 정확히 알아야 한다는 강조를 하고 싶습니다. 저는 월마트를 담당한 적이 있었는데요. 아칸소에 본사를 두고 있는 유통업체입니다. 아칸소주 내에서는 월마트가 최대의 고용주입니다. 샘 월튼 회장님은 저와 마찬가지로 미주리 대학 동문이십니다. 농업과를 졸업하셨고요. 저는 경영학을 전공을 했었죠.

하지만 샘 월튼 회장님은 미국 포터시에서 시작을 했고요. 그리고 현지 주민들이 그 회장님이 너무 성공하는 것을 보고 결국은 그 도시에서 다른 곳으로 이동을 하게 되었습니다. 이 회장님이 창출하는 사망 전의 GNP는 웬만한 국가의 수준보다 더 높다고 했습니다.

하지만 그 분도 역시 중소기업 경영으로 시작을 했고요. 성공의 비결은 '가려운 데를 긁어준다.'라고 얘기를 합니다. 내지는 경쟁이 없는 곳에 들어가서 시작을 한다는 것입니다. 그런 경쟁이 아주 적거나 없는 곳에 먼저 들어가서 제국을 건설을 한 것이죠.

아마 나는 어떤 공급자로부터 연필 한 자루, 볼펜 하나라도 무상으로 가져가면 해고를 시켰습니다. 그리고 회식을 할 경우에는 월마트 식으로 회식을 하도록 하겠습니다. 그 누구도 누구에게 빚을 지는 상황에서 일을 한 적이 없었다는 것이죠. 하지만 어떤 문화의 경우에는 이런 빚지는 것을 너무 꺼려해도 안 좋아하는 것으로 알고 있습니다.

하지만 월마트에서는 누구에게든 빚을 지면서 사업을 하지 않는 그러한 철학을 가지고 있습니다. 그래서 말씀드린 대로 연필 한 자루도 그냥 가져가지를 못합니다. 그래서 거래는 그 조건대로 그대로 원리원칙대로 이행이 되는 것입니다. 이면에 이뤄지는 것도 없고요. 물론 이러한 기업문화는 소통이 되는 경우도 있고 그렇지 않을 수도 있지만 월튼 회장님 같은 경우는 성공의 비결이었습니다.

저의 스토어는 월마트 체인에서 다섯 번째로 컸었고요. 제 딸도 그 월마트의 매장에서 일을 했었습니다. 그래서 그 회장님이 들어오시더니 점장과 얘기를 하기보다는 겨우 중고등학생이었던 저의 딸을 불러서 얘기를 하더군요. 크리스티나였는데요. “크리스티나야, 우리 매장에서 잘하고 있는 것, 잘못하고 있는 것이 무엇이냐? 그리고 고객들이 무엇을 주문해 오더냐?”라고 회장님이 제 딸에게, 중․고등학생인 딸에게 물어봤습니다. 점장을 찾아서 물어보는 게 아니라 평범한 직원을 찾아서 물어봤죠.

그리고 그 회장님은 그 당시에 직원들에게 월급을 많이 주지 못했고 대신에 기업의 공동 주인이 될 수 있도록 주식을 줬습니다. 그래서 그냥 평범했던 사람들을 백만장자로 만들어 주셨죠. 왜냐하면 주식을 함께 공유함으로써 초기 자본이 별로 없었을 때 그야말로 효과적이었던 것이었습니다.

초창기에는 그 주식 가치가 별로 없었지만 나중에는 그게 엄청난 가치를 발휘하게 됐죠. 그래서 함께 일하는 근로자들과 함께 부를 공유하고 그러한 모습이었습니다. 그리고 월튼 회장님은 매주 토요일 오전마다 임원분도 함께 회동을 하였습니다. 그리고 그 주간에 있었던, 한 주간에 있었던 얘기를 함께 얘기를 했었죠. 그리고 한주에 한 서너 번을 매장을 들르면서 직원들에게 여러 가지 질문을 했고요. 그리고 토요일 날 아침 임원들과 만나면서 월마트를 발전시킬 수 있는 방안에 대해서 머리를 맞대고 고민을 하셨습니다.

이 외에도 회장님은 매장 5번을 방문했을 때 제 학생 중에 한 명이 직원인 경우가 있었는데요. 회장님이 오시는 것을 알고 있었습니다. 작은 셔딧트럭을 가지고 오시고요. 컴리 공항에 도착을 해서 샘 회장님은 내립니다. 그리고 월마트의 임원분들 4분이 마중 나가십니다.

그래서 차에는 기사분과 그리고 앞좌석 밖에 자리가 없습니다. 나머지 4분의 임원분은 트럭 뒤에 타시고요. 매장까지 운전해서 가셨습니다. 무슨 리무진이 기다린 것도 아니고요. 편하게 갈 그 차량을 기다리지도 않았습니다. 그러니까 비즈니스의 세계에서 만들어낸 문제 중의 하나는 물론 임원들을 너무 편하게 해줬다는 것입니다.

물론 남들처럼 되는 것 그리고 밑의 직원들과 함께 얘기를 하는 것 그렇게 힘든 일이 아닙니다. 그들이 느끼고 생각하는 바를 소통하는 것이 어렵지 않습니다. 하지만 이런 위계질서 때문에 상부가 어떤 특권과 특혜를 누리는 것이 상당히 많아진 것 같습니다. 하지만 오늘날의 세계에서 성공기 위해서는 직원들을 이해하고 고객을 이해하고 거래처들을 이해했는데요. 호사스러운 생활만을 즐기기에 연연하고 있으면 그것을 이해를 하지는 못할 것입니다. 그리고 이러한 차원에서 너무 지나친 경우도 있는 것 같습니다.

이런 주제들에 도움이 안 되고 그리고 월급 인상을 보지 못하는 직원들에게도 좋지 못합니다. 그것은 귀감이 안 되는 것이죠. 월튼 회장님 같은 경우는 세계에서 가장 부자 중의 하나였음에도 불구하고 초창기 때 가난하던 시절에 살던 그 집에 그대로 살고요. 낡은 트럭을 몰고 다녔고요. 그리고 돌아다니면서 세계에서 가장 부자라는 점을 돈 자랑을 하고 다니진 않았습니다.

그리고 미국에서는 일부 기업들이 하지 않은 또 하나의 일이 있습니다. 기업에 재투자를 했습니다. 즉, 인력의 재투자를 했던 것이죠. 미국에서 중소기업이 많은 경영난을 경험하고 있는 것은 특히 경기가 회복되고 있는 상황에서요. 이들은 부동산에 많은 돈이 있었기 때문에 그 돈을 가지고 부동산 투자를 여러 곳에서 했다는 것입니다.

그리고 미국에서 그 부동산이 가치가 하락하면서 경우에 따라서 50~60%까지 가치가 떨어진 적이 있었습니다. 그리고 그것을 가지고 대출을 하려고 할 때 부채비율이 너무 높아서 문제가 된 것이죠. 그래서 은행 입장에서 보면 부채비율이 높아서 한 40%로 운영이 됐던 것이 30%로 운영이 됐습니다. 왜냐하면 이 부동산의 가치가 떨어져서 대출을 해주지를 못했습니다.

물론 신청자들은 이해를 못하죠. ‘항상 고지서 제 때 납부하고 세금 냈었는데요!’라고 얘기를 하지만 부동산 가치가 예전 같지 않다는 것을 이해를 못했던 것입니다. 그래서 이런 분들은 회사에 다시 재투자하는 것 보다는 저도 학교에서 배울 때 그렇게 했는데요. 그 여윳돈을 부동산에 투자를 했던 것입니다. 그리고 부동산 시장이 하락하자 그분들은 모두 실패를 하게 된 것이죠.

그래서 중소기업이 이렇게 회복하면서 볼 수 있는 현상은 바로 재투자한 기업가들 즉, 회사에 다시 돈을 집어넣은 경영인들이 회복도 빠르고 사업전망도 밝다는 것을 알고 있습니다. 하루아침에 돈을 벌고자 하는 그런 사람도 부동산 투자를 해서 쉽게 돈을 벌려고 하는 자들은 오히려 손해보고 있고 파산을 했거나 아니면 더 큰 고통에 시달리고 있습니다.

그래서 돈을 벌면 기업에 다시 재투자를 하고 직원들에게 다시 투자를 하고 비즈니스를 더욱 더 발전시킬 수 있는 방법을 모색했다는 것입니다. 그렇다고 다각화를 지향하지 말라는 것이 아닙니다. 모든 것을 균형 있게 다뤄야 된다는 것입니다. 너무 좋게만 들릴지는 모르겠지만 그만큼 좋은 것이라는 점을 말씀드리고 싶습니다.

오늘날 중소기업에 비결은 하고 있는 비즈니스를 얼마나 잘 알고 계십니까? 라는 질문으로 표현됩니다. 상대방을 얼마나 잘 아십니까? 지금 변화에 대해서 얼마나 잘 이해하고 계십니까? 그리고 모든 사람들의 머릿속에는 유가라든지 휘발유, 운송비용 등등의 문제로 가득 차 있는 것 같은데요.

그래서 이러한 사정에서 생존하기 위해서는 물류를 그야말로 훌륭하게 해내야 된다고 말씀을 드릴 것 같습니다. 보면 물류로 인해서 다양한 거래처를 찾아 나서게 되고 그리고 판매처마저도 달라질 수도 있습니다. 그래서 제가 모두에게 구매방법이 달라진다고 말씀드렸는데요. 구매에서 물류가 핵심입니다. 운송비용을 정확하게 알아야 되고 그리고 협상가로써 거래 상대방이 운송비용을 부담하도록 하는 것이 유리하겠죠.

그래서 협상테이블에 앉으면 가격이 아니라 운송비용을 누가 부담할 것인가를 협상하는 것이 더욱 중요하게 될 수도 있습니다. 이러한 것들이 워낙 잘 변하고 있기 때문에 우위를 점하고 있지 않으면 생존하기가 어려워집니다. 제가 중소기업 컨설팅을 처음 시작하던 40년 전에는 모든 것이 더 느린 속도로 변화했습니다. 그렇게 빨리 제게 찾아오지 않았던 변화들이었던 것 같습니다.

물론 매우 건전한 기업들도 30일 뒤에만 제가 다시 찾아가면 갑자기 문제가 생기는 그런 기업들은 오늘 날 많이 찾아볼 수가 있을 정도가 변화가 빠릅니다. 그래서 1일 단위로 모니터링 해야 되고 주단위로 모니터링 해야 됩니다. 분기별 내지는 반기별, 연도별로 모니터링 할 여유가 없습니다. 매일매일 해야 됩니다.

그리고 그렇게 하기 위해서는 다른 사람들의 도움이 필요합니다. 혼자서 다하려고 하면 지치고 마실 것입니다. 그래서 다른 직원들도 함께 훈련을 해서 이런 변화를 모니터링 함께 할 수 있도록 능력을 배양해야 해야 것입니다. 한국 문화에서 변화시키면 좋을 수도 있을 것이라고 생각하는데요. 미국에서 경험했던 것과도 관련 되어 있습니다.

대졸자는 대기업만을 찾는다고 들었습니다. 중소기업에도 취업을 원하는 환경을 만들어야 되겠습니다. 그렇게 하기 위해서는 유능한 인재를 끌어들이기 위해서 변화해야 됩니다. 그래서 제가 박사과정을 마무리하면서 이런 이야기를 드렸습니다. 중소기업에 일하고 싶다고? 뭔가 이상한 거 아니냐? 라는 이야기를 제가 들었습니다.

사실 대기업에 돈이 있는 것 아니냐? 그런 이야기를 들었습니다. 하지만 저는 중소기업에 익숙하고 저희 아버지도 중소기업 경영인이었고 저도 중소기업을 경영하고 있고 제 피에 흐르는 것이 중소기업이라고 이야기했는데요. 저의 모든 교수님들은 중소기업에서 일하고자 하는 것은 죽음의 키스와 마찬가지라고 이야기 하셨습니다.

하지만 오늘날 중소기업이야말로 고용을 창출하는 것이죠. 저는 이런 답변을 드리고 싶습니다. 이런 상황을 적극 활용하라는 것입니다. 적어도 미국의 관점에서 보면 고용창출은 대기업이 하는 것이 아니라 중소기업들이 하는 것입니다. 제가 전 세계를 돌아다니면서 보는 것이 고용창출을 가장 많이 하는 곳은 역시 타국에서도 대기업이 아니라 중소기업입니다.

그래서 대학에서는 교수님들의 사고방식이라든지 교육 내용을 바꿔야 됩니다. 중소기업에 일하는 것이 나쁘지 않다는 사고방식을 전환을 해야 될 것입니다. 꼭 대기업에 일하지 않아도 성공할 수 있다는 생각으로 바뀌어야 됩니다. 그리고 마무리하면서 이런 말씀을 여러분께 남기고 싶습니다. 만약 중소기업에 일을 하게 되면 전체 경영을 배우고 언젠가는 나아가서 창업을 할 수도 있다는 이야기입니다.

하지만 같은 사람이 대기업에 들어가서 일을 하게 되면 저도 매일매일 보는데요. 갑자기 명퇴되거나 아니면 해고되는 경우도 있는데요. 그리고 그 큰 조직에서 하나의 일부분, 마케팅, 회계만 했기 때문에 전체 경영을 할 줄 모르고 돈도 잃고. 그 기업차원에서 성공적이었으나 모든 부분, 부분을 취합해서 큰 경영을 하고자 할 때는 그런 스킬이 없어서 실패할 수 있다는 것입니다.

하지만 중소기업에 일을 하게 될 때에는 보통 전체 패키지 경영을 할 수 있게끔 배움의 기회가 됩니다. 그리고 창업을 하고자 할 때는 그만큼 생존에 기회가 더 높아지는 것입니다. 그리고 오늘날 직원의 교육을 시킬 때도 너무 국한되어 있는 것 같습니다.

파이낸스회계만 한다든지 재무만 한다든지 너무 분야가 국한되는 것 같습니다. 미주리 대학에서 제가 배운 것이 있다면 한 기업을 모든 측면을 다 구성해서 설립하는 방법입니다. 저는 회계도 별로 좋아하지 않았지만 꼭 필요한 필요악이었던 것입니다. 그래서 회계를 이해하지 못한다면 돈이 어떻게 흘러가고 있는지 알 바가 없습니다. 물론 회계는 제가 좋아하는 과목은 아니었으나 미주리대학에서는 이를 통해서 기업의 모든 기능을 간접적으로 공부하는데 도움이 된 것 같습니다.

이것은 굉장히 중요합니다. 오늘날에서는 공격자가 누가 되는지 모르는 것입니다. 그리고 전체 비즈니스에 대해서 알지 못하면 지금 말씀드리는 대로 유가라든지 물류 등등 모든 요소에서 포괄적으로 이해하지 못하면 비즈니스는 금방 망하기 십상입니다. 그래서 전반적으로 이해를 할 수 있어야 됩니다.