[미래에셋-대우증권 합병 10년] 한국판 '모건스탠리' 현실로…게임체인저 '우뚝'

[녹색경제신문 = 정수진 기자] 2016년 12월 미래에셋증권과 대우증권의 합병 법인이 공식 출범한 이후 한국 증권업계의 대형화 경쟁은 가속화됐다. 당시 업계는 국내 최대 증권사의 등장이 시장 구조 전반에 미칠 영향에 주목했다. 합병 10주년을 맞은 2026년 현재 미래에셋증권은 외형적 성장과 더불어 사업 포트폴리오의 체질 개선을 수치로 입증하고 있다.

자기자본 13.3조 돌파... 투자 중심 수익 구조 전환

합병 이후 10년간 미래에셋증권은 자기자본 확충을 통한 규모의 경제 확보에 집중해 왔다. 합병 당시 6조7000억원 수준이었던 자기자본은 2025년 말 기준 13조3000억원으로 증가했다. 실적 추이를 살펴보면 당기순이익은 합병 초기 157억원에서 1조5936억원으로 늘었으며 고객자산(AUM)은 217조원에서 602조원으로 확대됐다. 시가총액은 4조8000억원에서 40조원대로 올라서며 기업 가치 측면에서도 변화를 나타냈다.

이러한 수치 변화는 수익 모델의 전환에서 기인한다. 미래에셋증권은 위탁매매 수수료 의존도를 낮추는 대신 글로벌 투자, 연금 및 자산관리(WM), 디지털 플랫폼 중심의 사업 재편을 추진했다. 이는 증권업의 전통적인 비즈니스 모델에서 벗어나 투자전문회사로의 구조적 변화를 시도한 결과로 풀이된다.

주주환원 확대와 성과 중심 보상 체계 구축

미래에셋증권은 확보한 이익을 기반으로 주주환원 기조도 강화하고 있다. 2025 사업연도 기준 총 주주환원 규모는 약 6354억원으로 당기순이익의 약 40%를 차지한다. 배당과 함께 자사주 매입 및 소각을 활용해 주주가치를 방어하려는 전략이다.

조직 내부적으로는 책임경영을 명분으로 주식보상 제도를 운용하고 있다. 특히 AI 및 디지털 등 신성장 동력 분야의 인력을 확보하기 위해 스톡옵션을 도입하는 등 인적 자원에 대한 비용 지출을 늘리고 있다. 이는 경영 성과를 보상과 연계함으로써 조직의 효율성을 높이려는 성과주의 문화 정착의 일환이다.

디지털 전환에 따른 오프라인 조직 축소와 효율화

지난 10년간 미래에셋증권은 디지털 금융 환경 변화에 맞춰 물리적 조직 규모를 조정했다. 모바일 투자 환경이 보편화되면서 2016년 169개였던 국내 지점은 59개로 줄었으며 임직원 수는 4818명에서 3449명으로 감소했다.

이는 오프라인 영업망을 축소하고 자본 효율성을 높이려는 글로벌 투자은행(IB)들의 흐름과 궤를 같이한다. 비대면 채널로의 고객 이동에 따른 전략적 인력 구조 재편으로 수익성을 극대화하기 위한 선택으로 평가받는다.

다만 외형적 효율화의 이면에는 임직원들의 갈등도 공존한다. 10년간 110개의 지점이 사라지고 1369명의 인력이 감소한 것은 전통적인 위탁매매 영업 방식이 한계에 다다랐음을 의미하지만 임직원 입장에선 사실상 일자리 축소로 이어진 만큼 달가운 상황은 아니다.

‘미래에셋 3.0’, 디지털 자산 생태계 구축 시험대

현재 미래에셋증권은 전문경영인 체제가 자리 잡으면서 창업자의 비전과 전문경영인의 전략적 실행력을 결합한 경영 형태를 보이고 있다. 시장은 향후 10년을 좌우할 ‘미래에셋 3.0’ 전략의 실효성에 주목하고 있다.

해당 전략의 핵심은 ‘글로벌 디지털 월렛’을 통해 전통 금융 자산과 가상 자산을 연결하는 생태계를 만드는 것이다. 해외 스테이블코인 시장 진출과 자산 토큰화(STO) 사업 추진 등이 구체적인 실행 방안으로 꼽힌다. 2016년의 합병이 자본의 규모를 키운 전환점이었다면 다가올 기간은 디지털 자산 시장에서의 주도권 확보가 기업 가치의 추가 상승을 결정짓는 변수가 될 전망이다.